在世界工业可持续发展分论坛上夏季

在上篇题为《“天”变了！中国中小企业生存环境的剧变与警示》一文中，深圳市华天伟业科技有限公司（以下简称“华天伟业”）总经理洪金文直言：随着时代的发展，企业经营环境正在发生改变。

洪金文表示，如今中小企业面临的生存环境相比过往，在产品端、市场端、管理端、本钱端、资本端以及社会环境等6方面都已产生巨变。

“这一切很有可能是国家的一次大谋略，通过‘大众创业，万众创新’的国策，加大竞争，再通过加大五法履行，优胜劣汰，淘汰劣质产能，引导资本和创业向创新型、可持续型产业发展，目的就是倒逼产业升级，改进GDP结构。”

但不论如何，如今的市场形势越来越严峻。如何在越来越规范化的经营环境中更好地生存与发展？如何在越来越残暴的市场环境下实现突围？成为中小企业探索的主题。

当下LED产业竞争剧烈，大企业依靠资本力量，通过扩产占得规模化优势，通过兼并购取得更好的盈利方式。对于多数中小企业而言，没法取得资本市场的青睐，进而不能更好地内生外延。在如此严峻的形势下，中小企业如何实现突围？

华天伟业总经理洪金文表示，对中小企业而言，主要有以下几种突围模式：

1.走细分市场、细分产品品牌突围模式

此突围模式的核心价值体现在品质可靠而被信任，功能强大，其特点是产品定价较高，利润空间较大。但是时间成本高，而且起动资金大，所需人材高端。

“做细分领域品牌是一项不错的选择，前提是企业要有一定的资金实力。”洪金文坦言，“它重点突出品牌建设、市场运作、工业设计、品质控制以及供应链整合的能力，弱化了生产制造、技术开发能力。细分品牌突围模式属于一种轻资产、重流通模式，通过市场细分、产品细分及品牌运作，提高毛利率，以此抵消生产制造与技术开发成本。”

2.单品极致性价比，快速引爆市场模式

单品极致性价比突围模式的核心价值体现在性价比高，价格低，但是产品利润较低。适用于量大，标准化程度高的产品领域。

“此突围模式强化产品工业设计和产品技术开发的能力，让产品极致化，依靠超高性价比引爆市场，用互联网思惟快速传递产品价值，快速占据市场。”洪金文谈到，“不过，其推广和占领的速度很重要，要懂得如何规避商务风险 （低利润低风险）；另外，产品迭代跟进的速度要快，否则复制者跟上，企业再发展将会受阻。”

.多品种，少物料引爆市场模式

多品种，少物料引爆市场突围模式核心价值体现在服务能力强，客户的交易成本低，市场机会多，具有高价格、高利润特点，适用于量小、标准化程度较差的产品类型。

“此突围模式强化产品平台建设，多产品，种类齐全，以此增加市场机会。”洪金文强调，“企业切勿因多品种而多物料造成重管理，应通过物料共用方式，减少因多品种所带来的管理成本增加。”

当然，中小企业要从激烈的生存环境中突围并不是一件简单的事。在根据企业本身实际情况明确突围方式的同时，中小企业还需要转变几大现有的错误观念，建立正确的经营理念。

首先，企业要做强，不要贪大，要先强后大。洪金文表示，企业要优先斟酌做强，而不要刻意求大。强才是企业的立命与发展之本，大应成为强势发展的自然产物。

其次，企业不要太贪吃，注意“食品”营养及它的系统风险。其实，企业和人一样，吃多少不是最重要的，吃了多少有营养的食物才是最关键的。让每一次“进食的食品”都变成肌肉，才能增进企业的良性发展。

再次，重资产不是企业的核心竞争力。洪金文提到，太多企业误认为重资产是核心竞争力，所以动不动就是重资产布局，导致企业现金流枯竭。固然如果是产业发展必要，而其它同行又没有实力投资，就另当别论。

此外，有客户并不等于具有市场。值得注意的是，市场是一个群体客户的共性需求，客户是群体的一员。企业想谋求大发展，需要用大数据思惟和价值法则，做大客户基数和更大的市场，不能被个别客户绑架，进而堕入被动局面。

另外，客户不等于上帝，应更像“男朋友”。其实，客户需要的是产品价值，所以企业要不断强大本身。企业与客户之间的交易本质是价值交换，因此企业不能百依百顺般对待客户，要有独立“人格”，做有价值的服务。

还有，正确看待供应商价值。供应商对一个企业起来讲，其价值远远不是只有产品性价比；品质保证能力、服务能力及意愿、配合企业战略产品开发能力、被融资的能力和意愿等都很重要。毫不夸大地说，供应商是企业发展的坚实后盾。

最后，经营要多变，管理要稳。经营方式要善于变化，特别是产品和营销模式要随时紧跟市场变化；然而，管理则要有一贯性，否则员工便会莫衷一是。

不得不提的是，建立正确的经营理念对于企业的良性经营来说，远远是不够的。众多中小企业还需着力重构企业的几大核心，保持延续竞争力。其中包括企业战略系统、盈利模式及核心竞争力和客户选择机制。

“当下环境中，企业需要重构企业的市场、品牌、资产及资本战略系统等。”洪金文坦言，“企业良性发展的战略考量需要统筹客户、自身、员工、供应商和国家利益；同时，战略空间要能支持企业实现其目标和愿景。另外，还要斟酌的是，企业能否驾驭这个战略。”

而对重新定义企业的盈利模式及核心竞争力，洪金文谈到：“我们要不断反思到底想赚甚么钱，为什么可以赚到，需要怎样的核心竞争能力和核心资源，如何去塑造核心竞争力。市场变化大了，企业要具备不断战略调整与落地的能力。”

另外就是要建立以市场为导向，为客户提供价值的客户选择机制。企业需要建立以市场为导向，重点客户服务的营销战略，做大客户基数，减小客户太过集中的风险。同时，用能否为客户提供价值为标准，去选择合作客户，进而避免在错误的客户身上过度销售，浪费企业成本，错失企业发展机会。

“还有，企业需不断淡化关系式业务销售模式，强化价值营销。再好的个人关系，都难以保护客户合作关系，为客户提供价值才是根本。”洪金文直言，“如今，业务功能发生重大变化，从传统攻关型变成价值传递型+服务型，业务人员的功能是快速传递产品价值，提供专业而有效的服务。另外，企业整体协同作战能力成为企业发展的根本，而不像过去只需做好业务就行。”

不论是建立正确的企业观念，还是重构企业核心，于企业而言，其根本目的就是从经营与管理方面不断实现“盈利”。因此对企业来讲，要持续做的事情就是不断提高自身的盈利能力。

而企业要延续盈利，不但需要最大限度地实现 “引流”，同时思考如何不断实现最大化的“节流”。洪金文形象地比喻到，企业的良性经营与管理就是如何让企业这个蓄水池中的“水”愈来愈多的过程。

作为中小企业大军的一员，华天伟业持续本着“产品+服务”，“品质+价格”的经营理念，不断思考如何让客户更具有市场竞争力，如何让客户投入更小，收益更高。因此，在严峻的生存环境中，华天伟业一直在进步，快速发展。

而洪金文本人在LED驱动电源行业钻研多年，具有丰富的经验。在下回题为《大功率电源的国产化趋势》一文中，他将重点分析大功率电源市场，并将外资品牌与国产电源比较，进而凸显大功率电源国产化的关键点与优势，敬请期待！

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