渤海装备从山重水复到柳暗花明打造竞争新优

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截至11月12日，渤海装备新世纪公司油套管制造厂已实现市场签约15.1万吨，发出商品11.8万吨而林闲，销售收入等指标全面踏线，并创造了单月生产入库1.90万吨，市场发出1.66万吨的历史*好成绩。

而年初，油套管产品经历了成品价格连续 年20%的下滑，去年账面利润较上年下降2064万元，降幅达56.1%。受上游企业压减投资降本增效等宏观经济影响，集中投资打井的需求量也呈萎缩态势，市场订单同比锐减60%。年初测算，油套管制造厂只能实现预期经营指标的21%。置之死地何以求生？

定位：走经济型产品之路

渤海装备新世纪公司油套管制造厂是一个有员工218人、年生产能力20万吨、产品销往国内16个油田和地区的装备制造单位，徘徊在管理和市场的十字路口，路该怎么走？

“集中优势资源，打造局部竞争优势先行突破，提升公司主导产品的市场竞争力。”面对市场订单不足、生产成本过高、人员结构不合理、激励机制不到位等问题，渤海装备公司以钻采装备制造的4个三级单位为切入点，集中优势兵力打歼灭战。作为渤海装备4个试点改革单位之一，油套管制造厂在寒冬中看到了春天。

“打造局部竞争优势是创新更是改革，它为我们带来了难得的机遇和挑战，改革的核心是让机制活起来、成本降下来，其*终目标是把参与市场竞争的能力提上去、把订单抢过来。”油套管制造厂党支部书记张洪文这样讲。

通过分析对近年来油套管产品主要市场的销售情况，选择具有代表性的石油内部钢管生产企业和地方企业——天津钢管公司，进行品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力和人力资源实力对标，新世纪公司给油套管制造厂做出了新定位：以质优、价廉、周期短为核心目标，打造竞争优势，走生产经济型油套管之路。

改革：打造局部竞争优势

新世纪公司以市场投标价格倒逼试点单位综合成本，以市场预期份额和生产能力倒算经营目标。

市场就是效益。面对新的市场开发方案，新世纪公司一把手带队突破围城、开拓市场，在大庆、长庆、 、大港等重点市场取得突破。截至10月底，油套管产品市场中标额已达8. 5亿元。

在控降成本改革中，油套管制造厂依托托底方案的保障，剥离28项闲置和半闲置资产设施；通过清理外包工程减少外包费用54.9万元。这个厂通过开展科学降本大讨论活动，制定多项降本举措，特别是原材料采购，紧抓价格下行的历史机遇，通过强化与采购部门的信息共享、优选供应商、以多种方式锁定价格等措施降低采购成本1000余万元。

6月初，油套管制造厂经营形势开始好转，油套管市场取得突破，订单量激增，员工士气高涨。为保障市场供应，这个厂生产排班由一班变两班，两班变三班，开展了“大干60天，保供 万吨”全员劳动竞赛，创造了实现生产入库1.90万吨、市场发出1.66万吨、单天装卸55车的历史*好成绩。

出路：新型变化函数关系

市场倒逼、公开竞聘、优化组合、公司托底、以市场为导向的干部人事、劳动用工、薪酬分配、资源优化配置等改革方案共同发力，油套管厂的经营管理迸发出新的活力。

昔日产值是支柱，今朝效益是根本；昔日按劳分配，今朝按效取酬；昔日一人一岗，今朝人随工作量流动。装卸班在酷暑时节创造了单天装卸55车的历史纪录；油管班月产量*高达到5 51吨，再创历史新高。油套管制造厂厂长闫泓说：“新的考核激励机制体现了走量走速度。产量加效益就是士气，活力加效率就是利润。”

“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低，资产能增能减的格局基本形成；只有企业风吹草动与员工形成新型变化函数关系，企业管理才算活了。”渤海装备新世纪公司党委书记卢胜勇说。

“这个月在油管班，下个月到套管班，哪有活就到哪儿公司在2005 年初就做出决定，不仅制造厂的成本降低了，自己的收入也提高了。”“现在我们管理岗的人特关心生产班组考核指标的完成情况，因为他们的考核结果直接决定了我们的收入。”部分员工的“实话实说”，道出了全体员工的心声。

这些变化折射出这个企业管理机制的优势，也彰显了企业在品牌、研发、营销、制造、产品和人力资源等方面竞争力的进一步提升。

新世纪公司找准定位、激活内部管理机制、丰富产品和生产内涵，一改过去单纯重规模的做法，向重成本、重质量、重效率、重效益转变的改革思路。这也许就是油套管这样的基础制造业的出路。